Modelo de Plano de Carreira

Bom pessoal nesta postagem vou colocar um modelo de como montar um plano de carreira,na verdade algumas perguntas de forma bem pessoal pra ser respondida e até mesmo de auto conhecimento.



PLANO DE CARREIRA

O ato de planejar induz, propicia e facilita a reflexão, promovendo o conhecimento e o auto-conhecimento fundamentais para o desenvolvimento de atividades em qualquer ramo do conhecimento humano.


Portanto, planejar é refletir.

Assim como o planejamento é a reflexão sobre as ações que pretendemos realizar para alcançarmos nossos objetivos, a gestão é a administração destas ações em nosso cronograma, em nossa rotina diária. A gerência do planejamento o mantém constantemente atualizado e em sintonia com as mudanças de nossa realidade, conferindo-lhe maturidade e longevidade.

Ferramentas para o planejamento: o mapa de carreira

Originalmente um mapa é uma representação gráfica bidimensional de um todo ou fração territorial. É também o meio físico que utilizamos para registrar destinos e traçar rotas, e que pode também nos auxiliar a otimizar jornadas.
Planejar uma carreira é estabelecer um mapa que mostre não só os destinos como também os trajetos mais adequados para alcançá-los. Algumas carreiras possuem mapas claros e pré-estabelecidos: alguns anos de estudo entre graduação e pós-graduação e um emprego aguardando na outra ponta são um começo bem interessante. Porém, mapas para carreira de certas profissões dificilmente são simples assim.
A grande vantagem de planejar a carreira através deste instrumento é poder visualizar e clarear conceitos e procedimentos, checando conhecimentos sobre mercado, carreira e inclusive sobre você mesmo. Um mapa de carreira normalmente é rico e dinâmico e não deve ser visto como algo imutável, como se fosse escrito sobre pedra. Pelo contrário: o mapa deve ter o mesmo dinamismo e velocidade de sua carreira.
Para facilitar e tornar didático o processo de construção de um mapa de carreira, podemos dividi-lo em 05 etapas:


1.Auto conhecimento

Chamamos de auto-análise. Reflete valores, sonhos,desejos,dons, habilidades, gostos pessoais, idéias, tendências, crenças e traços de personalidade.

2. Análise da Situação Atual

É a análise do contexto atual. Reflete onde estamos neste momento frente aos nossos desejos. Reflete o “estoque de recursos atual”,as competências percebidas, qualidades, potenciais, defeitos e limites.


3. Estabelecimento de objetivos

Descreve metas específicas, a síntese das competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores, sonhos, etc. Neste momento, sugerimos que se faça o “Mapeamento de Competências” atual X Mapa da situação ideal.


4. Definição de metas e estratégias

Este é o momento crucial. Esta etapa deve ser feita por meta, por atividade. Ex: Inglês – Quais são as possibilidades para que eu aprenda inglês? Quanto custa cada uma delas? Em quanto tempo estarei falando? Item por item, sucessivamente.


5. Gerenciamento do planejamento

Este é o momento de avaliar o andamento de seus projetos e checar como vão seus esforços para atingir suas metas.

segue abaixo as Perguntas:

AUTO-CONHECIMENTO

Quais são as características mais marcantes de sua personalidade?

 

Quais são os seus valores, as coisas que mais valoriza?

Quais são os seus talentos, habilidades mais distintas e diferenciadas? Que habilidades possui que o torna diferente das outras pessoas?

Quais são os seus pontos fortes? Liste pelo menos 5 qualidades. Seja sincero.

Quais são os seus pontos fracos, que merecem maior atenção e carecem de desenvolvimento? Liste pelo menos 5 questões que devem ser desenvolvidas

                                     ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

Está empregado? Desempregado? Estudando? O que? Está “na sua área”? Faça um resumo da sua situação atual, uma breve descrição narrando as suas ocupações profissionais atuais, tais como trabalho, estudos, cursos, etc.

Qual é o seu grau de satisfação atual frente aos seus projetos? Está feliz com a faculdade ou escola e com o curso? Está satisfeito com o seu trabalho? Está se sentindo “em dia” com você mesmo? Descreva com suas próprias palavras.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

Quais são os seus sonhos? Quaisquer que sejam, mesmo aqueles que julga “inatingíveis”... Se você anda “sem sonhos”, isso é preocupante. Dê uma vasculhada em sua memória e se lembre dos seus desejos mais profundos.

Vamos transformar sonhos viáveis em objetivos. As vezes um grande sonho se realiza com pequenas atitudes, objetivos diferentes visando um grande sonho. Defina seus objetivos a curto prazo ( 03 meses a 01 ano): 1 2 3 4 5

Defina seus objetivos a médio prazo: (01 a 05 anos) 1 2 3 4 5

Defina seus objetivos a longo prazo: (05 a 10 anos) 1 2 3 4 5

Neste momento, classifique seus objetivos de curto e médio prazo como PRIORITÁRIOS, IMPORTANTES E DESEJÁVEIS. Esta priorização é importante para o estabelecimento das metas e estratégias.

Imagine agora que você está dois anos à frente do momento atual e responda às questões abaixo. Ao fazer este exercício, seja sincero, imagine a tendência e não o sonho isolado. Como estarei no ano de 2______?

VIDA FAMILIAR: SAÚDE: VIDA PROFISSIONAL: VIDA SOCIAL E LAZER: VIDA FINANCEIRA:
DEFINIÇÃO DE METAS E ESTRATÉGIAS
Pergunta objetiva e direta: Qual é o primeiro passo que você deve dar em direção aos seus objetivos prioritários?
Este é o momento em que o sonho distante se transforma em um objetivo concreto. Para cada objetivo identificado anteriormente, vamos estabelecer metas específicas, desdobrando cada item em sub-itens de menor escala:
OBJETIVO:
ESTRATÉGIAS	POSSÍVEL DIFICULDADE	PRAZO
OBJETIVO:
ESTRATÉGIAS	POSSÍVEL DIFICULDADE	PRAZO
OBJETIVO:
ESTRATÉGIAS	POSSÍVEL DIFICULDADE	PRAZO
OBJETIVO:
ESTRATÉGIAS	POSSÍVEL DIFICULDADE	PRAZO
OBJETIVO:
ESTRATÉGIAS	POSSÍVEL DIFICULDADE	PRAZO
GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO
Nesta etapa, é sugerida a avaliação semestral ou anual dos objetivos propostos frente às ações executadas. Refaça os planos, faça uma redefinição de prazos, elimine tarefas já cumpridas e estabeleça novas metas e estratégias. Lembre-se que o Plano é dinâmico, deve se movimentar como a sua própria vida.

Fonte: Prof. Macsuel

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

Os processos de monitorar pessoas compreendem:

1) Banco de dados

2) Sistemas de informações gerenciais.

Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação.

As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funcionam ao acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua missão e atingir sua visão através de estratégias bem definidas. Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas várias operações e atividades.

Desta forma, monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente.

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através das atividades das pessoas que compõem as organizações.

Numa abordagem tradicional, os processos de monitoração seguem o paradigma de uma teoria pela qual as pessoas precisam ser monitoradas por questões de:

ü  Desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento;

 

ü  As pessoas devem ser controladas para se ajustar e obedecer ordens, numa postura de fiscalização e vigilância;

ü  As pessoas devem seguir um código rígido de disciplina que impõe restrições e limitações para manter a dependências das pessoas, privilegiando um sistema de castigos e penalidades;

ü  O controle e monitoração deve ser centralizado no DRH.

Numa abordagem tradicional, os processos de monitoração seguem o paradigma de uma teoria pela qual as pessoas são monitoradas por questões de:

ü  Respeito e confiança das pessoas e incentivo ao seu comportamento;

ü  Atribuir às pessoas total autonomia e flexibilidade no desempenho de suas funções;

ü  Liberdade e autonomia para impulsionar a iniciativa e criatividade das pessoas;

ü  Oferecer um sistema de disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às equipes para decidir;

ü  Oferecer às pessoas autoridade e responsabilidade para aumentar a participação e o comprometimento;

ü  A monitoração é efetuada num sistema descentralizado (equipes de trabalho e gerentes de linha).

Neste modelo de monitoração de pessoas, a base é informar às pessoas sobre o seu desempenho em suas atividades e suas contribuições à empresa.

A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito das pessoas para que especialistas de staff e os gerentes de linha possam efetuar um planejamento e tomar decisões eficazes e adequadas.

O sucesso de um programa de Recursos Humanos depende de como o sistema informacional é planejado e desenhado. Quanto mais informações relevantes, tanto menor as incertezas sobre situações e tanto maior a eficácia das decisões a serem tomadas.

BANCO DE DADOS

A GP requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, como:

1) Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário

2) Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes dos cargos

3) Cadastro de seções: dados sobre os funcionáriios de cada seção, departamento ou divisão;

4) Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais

5) Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais

6) Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento

7) Cadastro de candidatos: dados de candidatos a emprego

8) Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão, periódicos, etc

9) Outros Cadastros:  conforme a necessidade da organização, da ARH, dos gerentes e dos próprios funcionários.

INSUMOS BÁSICOS PARA O BANCO DE DADOS

Processo de Recompensar Pessoas

Os processos básicos de Gestão de Pessoas é dividido em 6 são eles:
Processo de AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, MANTER PESSOAS, MONITORAR PESSOAS,RECOMPENSAR PESSOAS.
mas nesta postagem vou esta explicando um pouco do processo de recompensar Pessoas, consequêntimente estarei postando os demais.

O processo de Recompensar pessoas Compreende:

1- Remuneração

2- Programa de incentivo

3- Beneficios e serviços

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos.

a palavra RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.

Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por isso, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de reccompensas.

Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizações são grandes e de variabilidade enorme. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.

NA ABORDAGEM TRADICIONAL:

Ø  Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais;

Ø  A remuneração obedece padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários – indistintamente – sem levar em conta suas diferenças individuais e desempenho.

Ø  A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos. 

NA ABORDAGEM MODERNA:

Ø  Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidade de auto-realização, etc)

Ø  A remuneração obedece esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.

Ø  A remuneração e baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.

A REMUNERAÇÃO TOTAL DE UM FUNCIONÁRIO, é constituída dos 3 componentes abaixo, mas, a proporção relativa a cada um dos 3 componentes varia de organização para organização.

a) Remuneração básica (salário mensal ou salário hora)

b) Incentivos salariais (bónus, participação nos lucros, etc)

c) Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc).

AS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER CLASSIFICADAS COMO:

 

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FINANCEIRAS DIRETAS - Salários,Prêmios, Comissões      FINANCEIRAS INDIRETAS - Dsr, Férias, Gratificações, Gorjetas, Hora Extra, 13º salário, Adicionais    NÃO FINANCEIRA - Oportunidade de desenvolvimento, Reconhecimento e auto-estima, Segurança no emprego, Qualidade de vida no Trabalho, Orgulho da Empresa e do trabalho, Promoções, Liberdade e autonomia no trabalho. Salário é a contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. A remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.                     CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO A construção do plano de remuneração requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece 2 desafios principais:  de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos. de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.                                Critérios para construção de um plano de remuneração: 1) Equilíbrio INTERNO versus equilíbrio EXTERNO Observar a justiça distributiva salarial dentro da organização – as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Observar o salário pago pelo mercado de trabalho – fixar salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. 2) Remuneração fixa ou remuneração variável A remuneração pode ser paga em uma base fixa (salário mensal ou por hora) – ou pode variar conforme critérios previamente estabelecidos como metas e lucros da organização.  3) Desempenho ou tempo de casa A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais (ganho baseado por unidades produzidas, comissões de vendas, prémios por redução de custos, bónus por atendimento perfeito ao cliente, pagamento de mérito baseado na avaliação de desempenho). A remuneração por tempo de casa proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na casa (ATS) 4) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização OU como os conhecimentos e compentênicas da pessoa contribuem para o trabalho ou organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela remuneração do cargo e não como o trabalhador o desempenha. O cargo representa a unidade de análise para se determinar a estrutura salarial, ou seja, é o cargo de interessa e não o seu ocupante. Esse tipo de critério funciona bem quando: a) Os cargos não mudam (não são variáveis); b) A tecnologia é estável; c) A rotatividade é baixa; d) Os colaboradores recebem treinamentos intensivos para aprender as tarefas; d) Os cargos são padronizados no mercado de trabalho; e) As pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. O sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações.  A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso. É indicada quando: a) A força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas; b) A tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente; c) A oportunidade para mobilidade vertical são limitadas; d) A participação e o espírito de equipe são encorajados na organização; e) Os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados. 5) Igualitarismo ou elitismo  IGUALITARISMO - A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração. todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. ELITISMO - A remuneração estabelece diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários. É utilizado em organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e com pequena competitividade. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização. A TENDÊNCIA ATUAL SE  MOVE PARA O SISTEMA IGUALITÁRIO, uma vez que neste, se dá pouco importância aos níveis hierárquicos, proporciona flexibilidade e encoraja maior relacionamento entre subordinados e gerentes, além de maior cooperação entre os colaboradores.  6) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado Os funcionários podem ser remunerados em un nível abaixo ou acima do mercado de trabalho. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos trabalhadores. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas e que operam em áreas económicas pouco desenvolvidas. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar os custos de rotatividade e absenteísmo. 7) Prêmios monetários ou prémios não-monetários O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensar monetárias (salários, prémios salariais, etc) ou pode enfatizar recompensar não-monetárias como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego. Prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos. Predominam em organizações:          com pouca segurança no emprego; que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor; que possuem um clima interno competitivo em vez de comprometimento do colaborador ao longo prazo.                                                                                                                                                Prêmios não-monetários reforçam o comprometimento  dos funcionários com a organização. São intangíveis e incluem trabalho interessante e reconhecimento público. Podem ser transformados em dinheiro no futuro ( aquisição de ações da companhia e planos de aposentadoria ). 8) Remuneração aberta ou remuneração confidencial REMUNERAÇÃO ABERTA – Todos os colaboradores têm acesso às informações sobre remuneração de outros colegas e como as decisões salariais são tomadas. Este tipo de remuneração é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com um cultura organizacional igualitária que promove confiança e comprometimento. a) Quando os salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são, e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamento de informações; REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL – O acesso às informações sobre remuneração é evitado entre os funcionários. 9) Centralização ou descentralização das decisões salariais  As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.  NO SISTEMA CENTRALIZADO – as decisões são tomadas e controladas geralmente no Departamento de Recursos Humanos. É apropriado quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas. NO SISTEMA DESCENTRALIZADO – as decisões são delegadas aos gerentes de linha. O Rh apenas define as políticas e dá as diretrizes básicas e as monitoram.  É apropriado quando a organização pretende dar autonomia a cada uma de suas unidades operacionais.  Neste sistema, a filosofia de remuneração é coorporativa, mas os padrões de desempenho e de incentivos variam de uma unidade para outra.   Ex.: Uma unidade (fábrica) mede o desempenho de um colaborador através de critérios de produtividade, custos e segurança, enquanto a unidade de (Vendas) usa critérios como volume de vendas e geração de novas vendas. Todavia, para a utilização deste sistema, os gerentes precisam ser bem treinados e capacitados tecnicamente.                                                   PROGRAMAS DE INCENTIVO Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassarem o desempenho atual e alcançarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. O que se pretende com os incentivos ? Quase sempre é incentivar alcance de objetivos e entrega de resultados. E o foco ? No desempenho do cargo ou na oferta de competências individuais. A recompensa ou incentivo é alguma gratificação, tangível ou intangível (salário, benefícios, reconhecimento, promoções, prémios, etc) em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização – parceiros e, uma vez decididos em se tornar parceiros contribuem com tempo, dedicação, esforços ou outros recursos pessoas. Toda organização precisa cuidar da balança de inceitivos-contribuições. E o que significa essa balança ? Significa que as pessoas e a organização estão engajadas em um sistema de relações de intercãmbio: AS PESSOAS FAZEM CONTRIBUIÇÕES À ORGANIZAÇÃO E DELA RECEBEM INCENTIVOS OU INDUZIMENTOS. Assim: 1) Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensar. 2) Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. EXEMPLOS DE INCENTIVOS: Remuneração variável, bônus anuais, PLR, Distribuição de Ações ( o dinheiro do bónus é substituído por papéis da companhia ), Opção de compra de ações da companhia (por preço subsidiado).                                      BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Oferecer benefícios e serviços aos colaboradores é uma forma de recompensa. Ano passado os benefícios estavam fortemente ligados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações atraem e retêm talentos. A oferta de benefícios e serviços prestados aos colaboradores influencia poderosamente no grau de qualidade de vida na organização. BENEFÍCIOS SÃO: certas regalias e vantagens concedidas pela organização, a título de pagamento adicional dos salários,  à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal. Ex.: Assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria, fornecimento de automóvel, casa, escola, clube, cartão de crédito, passagens e estadas no período de férias.  Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização.  Fonte: Apostila